Logo
Picture  
 

Тонкости семейного бизнеса / Все о работе / Статьи / Работа в городах Украины

 

Тонкости семейного бизнеса 21.09.2007 В какой–то момент перед каждой семейной компанией — а именно из них выросли многие современные предприятия — встает вопрос о передаче собственности наследникам. Судя по опыту развитых стран, где история некоторых семейных компаний насчитывает не одно столетие, лишь немногие процветают при третьем поколении владельцев. Такая удача выпадает только тем, кто доверяет управление бизнесом профессиональному менеджменту и, осознавая свою роль собственника, удерживает целостность семьи.

Семейные компании есть не только на развивающихся рынках, где ограничен доступ к капиталу и низок уровень доверия в экономике, — в недрах семейного бизнеса зародилось большинство нынешних компаний развитых стран. Благодаря деловой интуиции и энергии своих хозяев они превратились во влиятельных игроков в своих странах и регионах. Выход первоначально семейного бизнеса на ведущие позиции в экономике происходит и сегодня, причем не только на развивающихся рынках — взять те же чеболи в Южной Корее или grupos в Латинской Америке, но и в Северной Америке и Европе, где, например, такие сравнительно молодые семейные предприятия, как Wal–Mart, Bertelsmann и Bombardier, уже стали признанными лидерами рынка.

Между тем статистика говорит, что успех семейных компаний — тех, в которых семья владеет контрольным пакетом, — недолговечен. Судя по результатам исследований, лишь 5% из них продолжают создавать акционерную стоимость при третьем поколении владельцев. В этом нет ничего удивительного, если учитывать, как трудно при нынешнем уровне конкуренции вести бизнес и убеждать акционеров (а их становится все больше) оставаться преданными «своему» делу. Самая большая опасность, грозящая таким компаниям, исходит от второго поколения владельцев: часто наследники уступают основателю в деловой смекалке и напористости, но убеждены, что могут управлять предприятием. А к моменту выхода на сцену представителей третьего поколения уже бушуют конфликты между отдельными членами семьи и целыми ветвями разросшегося клана. Вместо того чтобы печься об интересах бизнеса, родственники часто не могут договориться между собой и ссорятся по разным поводам: кто станет следующим руководителем компании, какими должны быть выплаты по акциям, кто войдет в состав совета директоров и т.д.

Тем не менее отдельные компании благоденствуют из поколения в поколение. Чтобы понять, как они строят устойчивый семейный бизнес и управляют им, сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных преуспевающих компаний с хорошим соотношением задолженности к собственному капиталу: девять компаний — из США и Европы, и две — из развивающихся стран, где больше всего именно таких предприятий. Всем компаниям было свыше 100 лет, самой младшей управляли представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, — одиннадцатого. Компании могли похвастаться не только почтенным возрастом, но и внушительными финансовыми показателями: у 7 из 11 выручка превышала 10 млрд долл. в год, а собственный капитал шести семей достигал 5 млрд долл. по отдельности.

Компании в нашей выборке — среди них есть и открытые акционерные общества — пережили экономические депрессии, войны и прочие катаклизмы, но по–прежнему контролируются наследниками основателей. Их опыт очень важен для молодых семейных бизнесов, чьи владельцы только что столкнулись с проблемой смены поколений.

Что касается выбранных нами компаний, то секрет их успеха и долгожительства — в крепком руководстве, причем в самом широком смысле слова, подразумевающем неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли собственника. Собственность — это одновременно и благословение, и проклятие, и будущее семейного бизнеса — будет ли он разрушен или упрочен — полностью зависит от ее владельцев. Осознавая эту опасность, семьи создали системы сдержек и противовесов, благодаря которым могут по–разному осуществлять свою роль: владея компаниями, контролируя их деятельность через участие в совете директоров и управляя ими.

Имея, как правило, дело с множеством устных и письменных договоренностей, обладающих законной силой или нет, члены семей решают разные вопросы: каким должен быть состав совета директоров и как выбирать его членов; по каким ключевым решениям необходимо согласие всех или квалифицированного большинства; в каких случаях нужно созывать собрания акционеров; как назначать генерального директора; на каких условиях члены семьи могут получить работу в компании; как акции должны обращаться внутри семьи и за ее пределами; как определять направления корпоративной и финансовой стратегий. Отлаженные за десятилетия правила, регламентирующие все эти ситуации, часто помогают разрядить накаленную обстановку, которая складывается при переходе властных полномочий от одного поколения к другому, и гарантируют, что будут соблюдены две главные заповеди долговременного успеха любого семейного бизнеса: в компании будет профессиональный менеджмент, и семья по–прежнему будет отвечать за свою собственность.

Качественное управление

Руководствуясь четкими правилами и уладив хотя бы на время семейные конфликты, предприятия могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха. Ее ключевые факторы уже известны: это сильные советы директоров, бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации, диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов, долгосрочная финансовая политика.

Сильный совет директоров

Сильный совет директоров — одна из важнейших опор семейного бизнеса: квалифицированный «чужак» с непредвзятым стратегическим видением ситуации может удачно обновить устоявшуюся модель управления. Вот что сказал глава семьи, чей бизнес перешел уже к четвертому поколению: «Мы должны быть не менеджерами, а экспертами в корпоративном управлении». И действительно, корпоративное управление в большинстве исследованных нами семейных компаний было гораздо совершеннее, чем в средней публичной компании.

Даже если семья владеет всеми активами компании, в ее совет скорее всего будет входить несколько независимых директоров. По правилам одной семейной компании половину мест в совете директоров должны занимать генеральные директора других, больших как минимум в три раза, компаний. Другая частная семейная компания даже создала независимую группу, единственная функция которой заключается в отборе и избрании трети членов совета директоров. Однако в большинстве компаний все эти назначения — прерогатива членов семьи.

У всех компаний свои процедуры назначения в совет директоров — и членов семьи, и внешних директоров. Так, один совет утверждает себя следующим образом: отобрав кандидатов, он представляет их внутреннему комитету, состоящему из 30 членов семьи, и, получив его одобрение, обращается за официальным назначением кандидатов к собранию акционеров. Но чаще всего ограниченное число членов семьи — или внутрисемейных ветвей–кланов — объединяют принадлежащие им активы и выбирают «своих» директоров. Как бы ни различались формальные процедуры, самое главное, чтобы все члены семьи понимали важность сильного совета.

Все советы директоров принимают активное участие в решении важнейших оперативных вопросов и управлении портфелем бизнесов. Многие советы заседают по нескольку дней и подробно обсуждают вопросы стратегии. В большинстве компаний у председателя совета и его заместителя по крайней мере половина рабочего времени уходит на общение с другими членами совета, топ–менеджерами и членами семьи, которых и без того постоянно информируют о делах компании на неофициальных встречах и регулярно рассылая им отчеты.

Главное — профессионализм

Лучший способ развалить семейный бизнес при первом же поколении — кумовство. Чтобы держать в узде естественное человеческое желание — оказать протекцию ближайшим родственникам, — семейным компаниям, которые хотят существовать не одно поколение, необходимо установить подлинную меритократию, или торжество профессионализма. Это, кстати, сделали все исследованные нами компании.

Половина семей приняла решение не допускать никого из своих членов к управлению бизнесом. «Наивно рассчитывать, что семья будет исправно “поставлять” компетентных топ–менеджеров», — сказал нам глава одного семейства. Другой отметил: «Мой дядя, которого назначили генеральным директором, рано скончался, иначе он наверняка развалил бы наш бизнес». А третий уверен: «Главная причина наших успехов в том, что мы нанимаем лучших специалистов, а если вдруг оказывается, что они не лучшие, — мы увольняем их. Мы не смогли бы действовать таким образом, если бы в управленческом аппарате компании были члены нашей семьи».

В остальных исследованных нами компаниях к руководящим должностям допускаются члены семьи, доказавшие свою компетентность. В двух — они должны сначала лет 10—15 успешно поработать в других фирмах, и только после этого совет директоров может предложить им должности топ–менеджеров. «Я очень удивился, когда мне предложили возглавить компанию, — значит, семья оценила мой профессионализм», — вспоминал один «семейный» генеральный директор. В других компаниях члены семьи могут прийти в свою компанию после окончания учебы и дальше пробиваться наверх самостоятельно.

Их работа и шансы на продвижение, как правило, оцениваются раз в год — иногда независимыми сторонними экспертами, которые докладывают о результатах проверки непосредственно совету директоров. Если член семьи не подает надежд дорасти со временем до должности топ–менеджера, ему приходится покинуть компанию. «Наша политика такова: ты либо идешь вверх, либо уходишь, — говорит один из семейных лидеров. — У нас принадлежность к семье — скорее помеха в карьере, чем преимущество».

Стратегия диверсификации

Большинство исследованных нами семейных бизнесов — частные холдинги. Входящие в них компании обладают высокой степенью независимости и могут быть открытыми акционерными обществами, хотя наиболее важные из них, как правило, полностью контролируются холдингом. Оставляя холдинг в частном владении, семья защищает бизнес от давления внешних акционеров, требующих быстрых и высоких доходов, и, следуя стратегии диверсификации, может добиваться устойчивой прибыльности и выживать в условиях сменяющихся циклов деловой активности. Такой подход может показаться неубедительным для инвестора– финансиста, но у семей, которые хотят передать контроль над своим бизнесом следующим поколениям, особая точка зрения: «Мы предпочитаем диверсифицировать свой бизнес сами, чтобы у наших акционеров не появилось желания забрать средства из компании и вести диверсификацию самостоятельно», — говорит глава одной семьи.

Все исследованные нами компании считают себя конгломератами, а не монопрофильными предприятиями. Некоторые из них действительно объединяют разные не связанные между собой бизнесы, но большинство сосредоточиваются на двух–четырех направлениях. Все они стремятся комбинировать высокодоходные рискованные бизнесы с менее доходными, но более стабильными. Многие дополняют основной бизнес венчурными проектами, вкладывая в них 10—20% своих капиталов. Очень важна способность этих широких семейных систем быстро реагировать на появляющиеся возможности: так, своевременная инвестиция в 5 млн долл. через несколько десятков лет принесла крупную долю в компании стоимостью 50 млрд долл. То есть самое главное — постоянно обновлять.

каталог

ссылка на сайт

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 466, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 479, 480, 481, 482, 483, 484, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492, 493,


Похожие записи:
  1. Объемы ввода жилья в РФ будут падать без поддержки государства до 2013 года
  2. Страшный сон эйчара / Работодателю / Статьи / Работа в городах Украины
  3. Внедорожный Opel Corsa замечен фотошпионами. Шпионские фото автомобилей
  4. Во Всеволожске началось производство нового «Фокуса». Новинки мирового авторынка
  5. Внедорожный Opel Corsa замечен фотошпионами. Шпионские фото автомобилей
  6. Теряетесь в догадках о том, насколько успешно вы прошли собеседование? / Соискателю / Статьи / Работа в городах Украины
  7. Во Львове поймали парней, угнавших 15 внедорожников. Новости о криминале на дорогах